有学员问道：“在娃哈哈公司内部，有没有能与您对话的人？”宗庆后笑着说：“没有。在我们公司，只有我一个总经理，没有副总经理。因为搞企业与打仗一样，机会来了，要快速反应，及时决策。没有强势领导就做不成事情。”

    2005年6月24日下午，在复旦大学管理学院副院长陆雄文、市场营销系主任蒋青云、任课教师孙一民的带领下，复旦大学2004春季EMBA1班与2班的学员把课堂搬到了位于杭州经济技术开发区的杭州娃哈哈集团有限公司。

    在参观完该公司生产包装瓶的流水线、生产模具的数码车床与产品展厅之后，复旦大学EMBA学员们与娃哈哈董事长兼总经理宗庆后进行了对话，探讨了娃哈哈的管理与营销之道。

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    再过10年能培养出接班人

    对话一开始，便有学员问道：“在娃哈哈公司内部，有没有能与您对话的人？”宗庆后笑着说：“没有。在我们公司，只有我一个总经理，没有副总经理。因为搞企业与打仗一样，机会来了，要快速反应，及时决策。没有强势领导就做不成事情。”

    如今，娃哈哈已经成为在全国27个省市拥有70余家控股、参股公司的庞大机构。对此，宗庆后坦率地说：“娃哈哈也有大企业玻不过，这两年我们正在转换管理机制，逐步授权，慢慢改变过去高度统一的集中管理方式。”

    宗庆后介绍说，多年来，娃哈哈形成了相对集权的管理构架，全国的销售都由杭州销售总公司直接统管，财务则由总公司直接管辖。有学员问：“娃哈哈从国内到国外有那么多公司，您如何做到政令畅通？”

    宗庆后说：“以前，我将工作分配下去，然后自己亲自跟进，现在则是派别人跟进。我有十几个部长分工负责，他们相当于副总经理，但又没有复杂的层次。下面的分公司经理，则由财务部监督。”

    宗庆后在娃哈哈的地位由此可见一斑。于是有学员好奇地问：“你有没有考虑接班人计划？”宗庆后笑了笑，回答说：“我今年60岁，你看我还能做多久？”大家都笑了，他接着讲道：“再用10年时间，我应该可以培养出接班人了。”

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    宗庆后很实在地说：“关键不在于经销商听不听话，而是能不能让他们赚钱。许多经销商靠销售我们的产品赚了不少钱，所以才会非常积极。”他介绍说，非常可乐的销售构架由公司总部、分公司、一级批发商以及下面几级批发商组成。在销售过程中，一级批发商必须先给娃哈哈打进年销售额10的预付款。业务发生后，批发商每月须分两次将货款补足。“这样可以规避风险，避免坏账，有很好的现金流，并把经销商当成下属企业管理。”

    蒋青云教授点评道：“娃哈哈这样像毛细血管一样的分销渠道，显然是‘两乐’无法拥有的，这种抵押分销的方法则将经营商和企业的利益紧紧捆绑在一起。” 字串1